阿那亚社群现象引发业界内外极大关注，人们在关注阿那亚的同时，也在思考阿那亚社群生长的秘密，其背后的运作机理和未来走向。从地产转向服务，阿那亚从开发者到运营者，为这个社区的建立、社群的形成做了哪些举措？这种转型到底是否可以持续？

阿那亚社群现象引发业界内外极大关注，人们在关注阿那亚的同时，也在思考阿那亚社群生长的秘密，其背后的运作机理和未来走向。从地产转向服务，阿那亚的转型过程已经有三年。三年来，阿那亚从开发者到运营者，为这个社区的建立、社群的形成做了哪些举措？这种转型到底是否可以持续？也许，这篇对于身兼阿那亚的开发者和运营者的马寅先生的采访能够提供答案。

一直说服务是阿那亚的未来，这个转型过程已经持续了三年，期间取得了哪些成绩，最大的挑战又是什么？

马寅：现在谈成绩还为时太早，我更想说的是不足。阿那亚走到现在，我比任何时候都更有信心，也比任何时候都担心。担心我们是不是因为之前的业绩而自满，担心团队因思想松懈而创新度不够，担心思维固化导致客户体验下降。

今年“五一”，我们推出的小院、小镇、酒店等新产品得到客户认可，销售额创新高。团队中一些浮躁的情绪开始露头，很多人觉得阿那亚转型三年，已经闯过了最大的关。我的看法恰恰相反，我们真正的挑战和考验才刚刚开始。如果仍然以销售业绩作为转型成功与否的风向标的话，那我们就还是停留在过去房地产旧有的思维模式里。

实际上,转型刚刚开始，大部分工作还处于初级阶段。

我之前说过，衡量我们服务好不好，产品对不对，就两条标准：一是，是否增进了人与人之间的亲密关系；二是，是否带给客户以美好体验。所以挑战就在这里。

既然服务是阿那亚的商业模式，买房只是我们构建关系和提供服务的开始。我们的社群与社区营造，以及服务品质和体验的提升，才是后续工作的重中之重。

如何实现地产开发者与业主之间建立起如此紧密的关系？

马寅：其实，房地产作为一种特殊的商品，因其使用周期超长，生产者与消费者之间本应该很容易建立起一种强关系。只不过，过去大多数房地产业从业者，都把卖出房子的一瞬间视为关系的终结，这才导致本应有的优势反而转为劣势。

业界也并非没有探索者，优秀如万科、绿城这样的企业，之所以因物业服务而闻名，就是因为在建立关系、延续关系、深化关系方面，做出了很多探索和实践，这一点我要向这些业界的优秀同行们致敬。

拜时代所赐，今天我们与客户建立关系和深化关系，有了更便捷的工具、也有了更新的理念，理应做更多的探索，阿那亚社群就是在这样的背景下诞生的。当然，涉及到关系，一定是互动的。没有业主们的参与、分享、付出，阿那亚不可能发展到现在。

比如，有的医生业主，不仅在线上解答了很多邻居的问题，还在线下组织免费义诊为邻居们服务。有的业主，长期无偿为邻居们的聚会提供场地。还有很多身有专长的业主，以各种形式为邻居们进行分享、提供服务。

如果说阿那亚在构建关系方面有一些特色的话，首先应该感谢的是遇到这些美好而无私的业主们，是他们生动演绎了什么叫做“人人释放善意，所有人为所有人服务”的内涵。

作为服务团队，我们更多的工作是搭建平台、参与交流，提供服务。例如，我们请了专业的导演，手把手教那些零基础的业主学表演，最终她们都登上了舞台为邻居们带来了专业级的演出。

我们的salsa舞群、交谊舞群、跑步群、滑雪帆板风筝群、家史群等等一系列的兴趣群，我们或者请专业人士参与，或者经常举办各种活动，尽量去创造更好条件、提供更多服务以满足大家的爱好。

此外，涉及到一些社区公共事务，我们也抱着公开透明的原则，在社群中积极与大家商议，最后共同讨论决定。我们的工作人员，也是随时在线，及时解答邻居们的问题，提供各种服务。

之所以要投入这么多资金、人力和精力，去持续推动这些事情，是因为我们把阿那亚定位为美好生活的服务商，就是要通过服务，去推动美好生活的实现。

随着二期公寓交付，业主数量激增，对服务体系的挑战如何应对？

马寅：一下子增加这么多业主入住，的确对我们的服务体系是个大考验，虽然我们已经提前对此进行了安排和准备，但可以预料，在交房前后的一段时间内，服务体系一定会出现一些衔接上的问题。

这是无法避免的事情，也必须在成长中面对。既然我们决定自己打造一支有温度的服务团队，不去外包，那么就要坦然接受这种挑战，直面问题，解决问题，在动态调整中完善自己。

阿那亚的经验告诉我们，每一次压力过后都会带来新的能力上的提升，这方面我们是有充分心理准备的。

阿那亚作为旅游目的地持续升温，是否会影响老业主们的感受，目的地本身配套和服务是否跟得上，环境承载能力能否支持？

马寅：这种担忧，我们其实是有准备的。我在这里还是要强调：无论外界大的市场环境如何，我们老业主优先的原则不会变。只有坚定的站在业主这边，阿那亚才有发展，才有未来。

至于说配套和服务，我们今年都加大了投入，包括扩建了水上运动中心、新建了海边足球场，海边西餐厅等等更加丰富的配套。

同时，九州会在去年冬天就积极进行了扩招，设定的岗位有两三百个，结果应聘人数超过了千人。招聘当天不得不加派安保人员维持秩序，这么火爆的场景，也说明大家认可我们的品牌，喜爱这里的企业文化，对未来有信心。

关于环境承载能力，我想说的是，这里2.5公里的优质海岸线是大自然给予阿那亚的馈赠，我们既然选择居住在这里，就有义务保护好，传承下去，这一点，也是写进《业主公约》里的。

所以，我们在做规划，做开发时，一直抱着敬畏心。3300亩的总面积，其中1500亩是绿地、湿地、高尔夫球场，另外还保留了数百亩的沙丘刺槐林。总绿地面积占到项目的50%以上。之所以保留如此多的绿地面积，主要是考虑到生态的保护，还有就是要保障项目品质。

另外，阿那亚现在已开发面积，不到可开发面积的三分之一。已整理并开放的海滩面积还不到一半，从空间容量来说,远远谈不上承载上限。即使是阿那亚全面建成入住之后，按照规划设计，承载量也完全不是问题。

业主优先，具体措施是什么？阿那亚作为一个带有度假属性的目的地，这样做会不会造成访客流失，影响未来发展？

马寅：业主优先体现在各个方面，比如，我们社群的各项活动，绝大部分都是只针对业主开放的，因为我们在这些活动中投入了经费和资源，所以一定是优先保障业主的参与权。

阿那亚园区中的各个消费项目，都有访客价和业主价两种体系，业主价一定是有折扣，并接近成本。

业主可以优先订房，园区设施优先使用，有专属的入门通道，甚至二期邻里中心新建的业主食堂，也只接待业主和业主的朋友，就是为了给业主们提供更私属的就餐环境。

业主优先，不是随便一种承诺，而是我们的战略和商业模式决定的。

阿那亚是个带有度假属性的社区，过去这种项目不好做， 就是度假和社区的关系处理不好。如果偏重度假，一定是单次高消费，季节性消费，这给运营力量的分配带来困难。如果偏重社区，就要考虑业主是否常来，是否长住，人数是否足够。

我们真正在这方面有突破，也是想清楚两者的平衡关系和成长关系之后，提出了“始于度假,终于社区”的主张。 这里面包含着深层的逻辑关系，既然目标是终于社区，就要以终为始，设计整个服务体系时，一定是业主优先。

只有业主满意了，才能常来常住，也一定会呼朋引伴，整个服务体系才能运转起来。实践证明，也的确如此。

其实之所以设计这样的服务体系，也是着眼于未来。只有坚持服务，通过提升服务品质，延长服务有效时间，才能赚到更长远的钱。

我们不打算按照过去房地产和一些度假区的做法，去挣 “快钱”。在这个快时代，我们宁愿慢一点，细水长流。我们的战略是从房地产转型为服务业，我们是主动选择了赚服务业的“慢钱”，不赚房地产的“快钱”，这条路我们会坚定的走下去。

既然通过服务去赚更长远的钱是阿那亚的商业模式，阿那亚创新之处在什么地方？

马寅：其实我这几年也一直在重点思考。阿那亚的创新是全方位的，但我总结主要有下面三点：

一是观念创新。我们提出了一系列回应时代的价值主张和生活主张，比如“人生可以更美”、“有品质的简朴，有节制的丰盛”，比如“回归家庭，回归自然，回归传统， 回归一种有灵性的本真生活”......这些主张是个完整的体系，客户选择阿那亚，也是因为认同这些价值主张。

二是管理创新。我们在内部管理上采取了一系列员工分享机制，内部创业机制，内部众筹机制......只要有想法，有创见，公司就想办法帮助员工去实现。

比如我们的一些商业配套，以后完全可以采取与员工或员工家属合伙的形式去运营，员工可以当做自己的创业项目去做，公司会保留监督和一票否决的权利，这样员工会有积极性，公司也会保障品质。

前不久，我们在二期邻里中开设了一个精品超市，专门出售高品质日常用品和创意家居产品。我们在公司内部发起了众筹，结果很快就筹满了所需资金。同时，我们也采取业主优先的原则，通过互利互助的方式，把业主变为合作伙伴，我们的咖啡馆、精品店、儿童活动中心，水上运动中心，都有业主在参与，大家共同成为美好事业的合伙人。

三是运营创新。过去大家对度假项目有疑虑，主要是担心利用率不高，造成大笔资产配置不合理。而阿那亚通过运营方面的创新，不但可以保值，一样可以实现增值。

比如去年，我们自身房源不够，就一直通过九州会返租业主的房子，即便如此，房源还是很紧俏，供不应求。随着二期公寓交房临近，我们也会推出新的服务去帮助业主们管理房屋。

当然，未来入住阿那亚的，一定还会是以业主和业主的朋友们为主。大家来这里，不仅仅是看美景，更重要的是感受这里的社群文化，体验小镇居民的生活方式，彻底放松，享受与家人朋友共度的时光，体验久违的邻里之间的人情味儿，这些都是阿那亚才有的特殊价值。

社区后期的发展需要物业支持，阿那亚的物业管理理念是怎样的？

马寅：过去做社区，基本上就是开发商成立个物业公司，管个水电煤气，提供一些基础维修服务。这里面管理水平和服务意识起到决定性作用，很多小区就是因为物业服务不到位，导致业主不愿缴纳物业费，进而恶性循环，造成双输的结果。

我们在物业服务方面做了一些创新，比如提供全方位的管家服务，除了物业、还包括出行、订房、购物、房屋打理等多种私人事项，这些服务受到老业主的欢迎。

不同于我们在管理和制度上暴露的一些问题，反倒是很多管家，通过个人的努力，弥补了我们的一些不足。

也正是全方位的贴心服务下，我们的业主和管家之间建立起深厚的感情。比如有个业主要装修院落，自己没时间，就将钱直接交给了管家，过一段时间再来看，装修已经全部完成，管家把账目清清楚楚列表交给他，他自己非常感动，管家也从中体会到人与人之间巨大的信任感。

这样事情很多，双方信任感增加后，有些业主甚至将自己的汽车保险等事情都交给管家来办理，物业有了新的服务增长点，从这些事情就可看出，我们在升级服务方面的空间也会很多。

服务升级会走向何方？

马寅：其实通过此次社群中的讨论也给予我很多启示。阿那亚的服务模式，一定要探索出自己的路径，不能像目前 大多数物业公司那样，通过提高基础服务收费来获得利润，而是要通过创新性的增值服务去实现增长。也即是业主们在讨论中所建议的，阿那亚未来要赚“锦上添花”的钱，而非“雪中送炭”的钱。

我的理解，过去的物业服务主要着眼点在于“物”，也即是围绕房产本身的相关事项打转，而今后要着眼于 “人”，即更多满足业主们的个性化需求。

其实，阿那亚社群本身也为基于“人”的服务奠定了良好的基础。比如去年冬天，我们在帆板滑雪群里组织了一个小范围的北海道滑雪团，虽然户外冰天雪地，但有了温暖的邻里作伴，感受全然不一样。

今年我们在跑步群里免费提供了六个参加法国波尔多“红酒跑”的名额，只要完成了相应的跑步指标，大家就可以通过抽签的方式获得免费参赛资格，有的业主就表示，哪怕没有抽到，也要自费跟团参加。

我举这两个小例子就是想说，阿那亚社群价值观趋同，相互认可，黏性强，未来为大家量身定制更多高端旅行、文化旅行的增值服务可能性也很多。

现在到了这个阶段，去哪里很重要，和谁一起去更重要！这才是社群服务的机会和魅力所在。

当然，基于“人”的服务远不止这些，转型是场持续创新之旅，我对前景充满信心。