上世纪90年代早期，中国酒店市场刚刚起步，高档酒店屈指可数。即便在上海，每隔三四年才会有一两家四星或五星级酒店开业。随着2001年，中国加入了WTO，2008年，北京承办了奥运会，此后中国开始了约10年的新建酒店的高潮，纵观全球，亦是前所未见。但近年来，酒店供给趋于停滞，市场逐渐稳定，现在的中国酒店市场可以称为“已经是成熟的市场”了。如果说从90年代开始，尤其是在2000年左右，中国酒店市场经历了一个新增供给的循环；那么现在是处在一个新的循环阶段，浩华预测在接下来的5年内，大部分投资会放在“翻新”——翻新定位、重新规划这一块，也就是“RRR （Renovation, Repositioning & Reimaging)”。

中国未来酒店开发及投资为何会着重于“RRR”？

首先，在繁荣时期打造的酒店现已老化，一般酒店每7-10年需要翻新，现在这些酒店已经到了应当翻新的时候。

第二，很多酒店都是传统的全服务型酒店，它们无法完全迎合现在的市场，因此必须要随之转变。

第三，为了攫取未来市场业绩的上升空间。过去的几年，市场状况令人堪忧，酒店市场大环境尤为困难。但是未来五年的市场业绩还有上升空间，酒店需要重新定位、重新规划，以此获取更多机会。

从投资角度，酒店翻新项目是令人振奋的

现在业主越来越专注于“利润”以及“资产价值”，他们要从物业中获得更多的现金。这样来说，一个更好的方法就是“重新定位”，以及“翻新”。作为第三方专业咨询机构，浩华完成了成千上万个新建酒店的可行性研究，但多数新建酒店的项目回报率都很一般，实际上打造酒店非常昂贵，还要花很长的时间才能开始盈利。花三年多时间来做规划、打造，盈利则需要花更多的时间。但是翻新、重新定位以及重新规划的项目就不一样了，尤其是与新建的项目对比更是明显。相较新建酒店，当进行翻新、重新定位、重新规划的可行性研究时，浩华发现一般酒店都会有正的财务回报。但是必须要保证翻新是建立在合理的分析与规划的基础上，不当的翻新，也会浪费金钱，错失时机。

如何更好地执行“RRR”？

如何更好地执行这些翻新项目？业主方和运营方需要考虑什么样的主要因素呢？

先不要着急请建筑师和室内设计师

浩华会首先告诫客户的，就是不要操之过急，并非设计师不好，他们都特别有创意，但切莫心急；还未对项目有完整的规划，一开始就想买材料请建筑师，往往会得不偿失。首要任务是完成财务可行性分析。花三至四个月时间做出的详细的规划，然后才开始请建筑师、室内设计师。另外，翻新必须要进行方案的分析，要测试多个不同的方案，得出最佳的设计任务书。咨询顾问完成设计方案前，至少要做三个方案的分析，最好做七至八个方案分析，然后进行比较，考虑不同的场景下可能有不同的定位，可能要将物业进行提升或者进行相关的改变，升级或者降级等等。

不同方案分析的关键点在于空间收入最大化

业主方对酒店的定位必须要进行不同方案之间的对比。在中国，许多老旧的酒店空间利用率很低，当时的诸多用途已经不适合当今的市场了，考虑到这些情况，就需要对每个角落进行每平方米利润的分析。小到每一个角落，大道整个的楼层的面积都要进行分析。

酒店如何进行空间收入最大化，主要考虑三个问题：哪些功能应当保留，哪些功能应当取消，可以引进哪些新的功能？在这三者中，着重强调的是“哪些功能应该保留”。酒店在做翻新的时候，总是“要大动干戈”，这里举一个成功的翻新案例，就是香港的东方文华。这个物业于上世纪60年代建成，十几年前进行翻新，东方文华是很多国际客人访港的固定选择，他们可能是长达20年的忠诚客户。香港东方文华做了一个客户研究，发现客人想要改变，他们也知道东方文华需要改变，但东方文华也有一些特色是他们的最爱，很多连续多年住东方文华的客人都这么认为，所以东方文华承诺：“不管翻新多大，酒店两个酒吧是绝对不会动的。”

一切以财务结果为支持，尤其是重大结构改动

只有在很少数的情况下，才需要去进行重大的结构改动或者是扩充客房的面积。往往在最初的翻新计划当中，酒店声称要砸掉两栋楼或者两亿或如何。但是根据浩华分析，只有在很少数的情况下，重大的结构改动才能够得到财务分析的支持。酒店可以将客房面积翻倍等，只是简单的增加一点点面积是没有任何意义的。在绝大多数的情况下更为恰当的一个战略，事实上是最大化客房的数量，而不是去扩充客房的面积。

“RRR”需要考虑的主要因需有哪些？

分析客人的投诉及点评

当酒店要开始翻新了，第一件事情，就是询问运营经理客人投诉最多的点在哪里。这个其实是最容易切入的一个点，但是并不仅局限于这一点。如前文所说，酒店还需要保留一些功能，所以不仅要问“投诉”，也要问“客户最喜欢的是什么”。这是等式的两边，酒店都要考虑。

一定要从战略角度考虑最佳时期

接下来的一个重要的战略决策，就是时期。酒店什么时候来做翻新改造？要找到最佳时机的话，必须要好好的考虑竞争对手的设施情况，以及他们的翻新改造计划。竞争对手的新旧程度怎么样，他们未来有没有翻新改造计划？另外还有新增酒店的开业时间。对于本酒店所处的环境，一定要好好的考虑，例如酒店翻新后的定位是什么样的。事实上在有些情况下，要先发制人，要在竞争酒店或者新增酒店开业之前抢先去做翻新改造来保持市场龙头地位。另外在某种情况下，或者说更常见的一种情况，是需要静观而后动。看一下新生酒店开业之后，然后再以后发制人的状态闯入市场，以最新鲜或者说最入实的设施来进入市场。

完全停业，还是继续运营？

为了翻新改造，酒店是要完全停业还是要继续运营？这两种决策，各有优劣。

完全停业的优势也是显而易见的，例如施工更加容易，速度也会更快。整个计划的复杂度会大大降低，不会对入住的客人造成任何的干扰。完全停业可以使酒店尝试更重大的改造，实施更多创新的想法，甚至去做一些空间上大的改造。最大的一个优点可能就在于，完全停业之后的“重新开业”对于市场的影响力会更大。如果酒店逐渐改造，对于市场的冲击力、影响力就没有那么大。

而就风险而言，完全停业当然最明显的一个缺点就是现金流的中断，可能6个月、12个月，甚至18个月没有营收。这样一来，业主是否有足够的资本支持，酒店员工在这段时间内怎么办酒店能否承担客源流失到其它酒店的风险呢？竞争对手就会直接抢走现有客源。

再来看第二种选择，继续经营。优势在于酒店仍然有现金收入，客户仍然会保留。但是从另一方面来说，翻新改造项目会对客人造成一定程度的干扰，可能会因为噪音造成客源流失。而且施工过程更加复杂，而开业的影响力也相对较弱。

再说到东方文华酒店，在进行翻新改造的研究时发现，旁边的四季酒店即将开业，且四季处在港口的黄金位置，旁边就是IFC（国际金融中心）商场，所以对东方文华的影响是巨大的。东方文华决定必须要完全停业，然后从头到尾彻底翻新，以全新的姿态进入市场。与此同时东方文华历史悠久，有很多很多的忠实的客人，他们每年都来香港，都会入住东方文华。另一方面，他们也不想失去众多工作了几十年的老员工，他们怎么做呢？他们在香港再造了一个酒店，也是文华集团旗下酒店，并承诺，“我们就造一个新的酒店，让我们的客人跟员工去这个新的酒店”。用这样的方式，东方文华完成了他们的翻新改造。

还有一个文华集团的小故事，就是东方文华酒店众有一个男士理发店，很多顾客从小男孩的时候都去那家男士理发店理头。翻新改造过程中，文华酒店也将这家男士理发店暂时迁徙到隔壁的一栋办公楼中继续营业。

餐饮设施的翻新改造

餐饮设施的挑战是从规划到开业的时间差。对于新建项目，风险往往是从规划餐饮设施，到这个酒店真正开业的时候，假想已经过时了。

而翻新改造项目的优势就是时间差非常的短，可以从全球寻找最新、最炫的概念引入酒店。在做类似这样的项目时，最棒的一点，就是可以在全球范围内去找这些最酷的概念，因为时间差很短，三个月就可以把餐饮设施引进来，这个时候它们可能还是非常流行的。

目标客群会改变吗？

翻新后，酒店的目标客群是谁，是住店客人，还是“住店客人+本地市场”的客户？也就是说，内部和外部的客流。

如果目标客群最重要的还是住店客人，那么当下的基本方向，或者翻新改造的主流趋势就是把重点放在房间上，控制减少传统的酒店设施。

换言之，如果目标客群是内部与外部客流的结合，就要用全新的思路去设想概念及设施。如果只是一个用来睡觉、吃饭的酒店，肯定无法吸引本地客人。要考虑如何将酒店变成社交枢纽，一个人们愿意来逛街、娱乐、拜访、学习、自我提升的地方。整个规划是要把这个酒店转化成一个本地市场的热门去处，这也是很多本地人，甚至很多游客所要寻求的去处、目的地。

必须考虑非酒店用途

基于此的各项分析不仅仅只考虑酒店市场，也要看零售市场。比如：零售商场的入住率、租户率、办公楼市场、娱乐市场、文化市场，各方面均应纳入考虑，它们会怎样影响酒店的翻新改造计划。基于此，考虑这些因素也就呼应了前文所提到的酒店有许多不同的场景要考虑。在某些场景之下，业主方甚至会考虑就不做酒店了，做一个零售，或者做一个办公楼，一切皆有可能。浩华曾接过这样的项目，完全改变物业性质之后，投资回报率相当之高。

对品牌重新评估，考虑是否更换品牌/管理模式

在磋商合同模式的时候，业主方可能会考虑更换品牌或管理模式。事实上在租期的讨论上往往会遇到这样的问题，如果要改变物业性质，是否能够终止运营商的服务。

另外，在进行翻新改造时，业主方或许会考虑，利用此契机更换品牌。可能之前业绩非常好，但还想更新一步来更换品牌，倘若管理合同就要到期，这将是非常好的机会引进另外的运营商。

这边要着重指出的是最终的财务预算分析才是最重要的。翻新项目必须要做这方面的分析，才有可能得到可观的回报。而分析方法必须要以增量现金流为基础，而且要对比翻新改造前后的情况。