过去两年，资产管理的概念日益兴盛，究其背后的根源，来自两方面：其一是，中国的投资市场以及经营管理市场日益复杂；另一方面，房地产市场下行，使得资产业主们对资产的投资回报率、资产价值更加重视。

那么落到实处，如何练就高效的资产管理事业部？

现在常说的酒店资产管理，即全生命周期的资产管理，贯穿了开发、运营、改造、退出，各个环节。对于打造一个基因健康的产品，这其中每个环节都是至关重要，且它们互相影响、相辅相成。全生命周期的管理过程，要求管理者不时地回头审视，评价各个阶段的资产状态，了解企业对资产的想法，以及如何在下阶段（短期或长期）赋予其更好的平台和价值。

酒店资产管理的原动力：投资者与经营者角色的分离

放眼全球范围内的酒店市场，酒店资产的拥有者，很大程度上并不是真正意义的“酒店人”。从“投资者”的角度讲，他们可能更熟悉怎么投资，怎么融资，怎么对资本进行重组转移，但是如何从提高酒店实体价值的角度——如何通过高质量的运营，活化酒店现金流，提高酒店资产整体价值等——来看待酒店这个更复杂的资产方面，则并不是很专业。

在中国，酒店投资方通常是房地产开发商，酒店项目大多是其房地产综合体的其中一个组成部分。酒店资产市场，已经不仅仅是个体投资人或家族企业的竞技场。机构性组织逐渐步入了这个大利益圈。中国平安对酒店业的涉入，以及近年来安邦保险在酒店市场的大拳大脚，都足以证明这一点。这些酒店业主，由于对具体的酒店天性及运营特点不甚了解，因此需要专业的资产管理经理，对其拥有的酒店项目进行全方位诊断。资产管理经理，正是以投资方的目标为立足点，站在投资者的利益线上，对酒店资产的盈利情况负责。

传统架构给资产管理带来挑战

中国目前存在一个普遍现象，就是酒店资产或其他业态的资产，所有权都归属于项目公司，而非归属于一个专门的资产公司，这样的架构是否会给资产管理带来挑战？华润置地酒店事业部助理总经理刘雅莉女士在CHAT上海和大家分享了华润置地十余年来的经历。

华润置地从2005年开始涉足酒店产业，与一般单体酒店项目不同，酒店一般配备有购物中心等业态。这样，酒店产权不独立，产权会归属于项目公司，即资产所有方式项目公司。但酒店板块，从前期市场定位、设计，到工程，乃至最后的运营，管理方是总部的酒店事业部。这样问题就产生了，管理方和资产所有者容易产生分歧。

随着近年来酒店项目增多，常会发现管理上的缺失，或出现多头管理的问题。此时便要加强内部管控的工作，以此对权责做一个明确划分。现实中从筹建到管理的各个步骤，都存在许多问题，导致现阶段很难实现资产所有方与管理运营方作为一主体运作。

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应对挑战：练就高效的资产管理事业部

对日常运营状况了如指掌

从资产管理角度来讲，日常运营与资产管理明确分工，但又相辅相成。资产管理部门要对市场的未来趋势有准确的判断。

首先，判断将来市场的主流趋势时什么，才能决定资产在这个市场能做什么。然后，结合现有条件，包括宏观经济环境，以及自身预算等等，进行实际分析与考虑。例如国家二胎政策的开放，这将是非常近未来的趋势。五年后，将会有更多的家庭用户（小朋友带着爸爸妈妈）进入酒店，这些人就是将来酒店的主流客户群体。资产管理部门要挖掘、迎合、利用这个趋势。

增强主人翁意识

辉盛国际集团有限公司中国北区总经理潘英培先生直言，作为资产管理人员，一直都要秉着对业主服务的态度做事情。作为资产管理部门，主人翁意识并非为企业节省了多少钱，而是如何通过既有资金，为企业带来更大的价值，创造更好的平台与可持续发展道路。

资产，意味着未来的十年甚至二十年，所在的市场是一个什么样子。资产管理部门要秉承自己的专业性，以专业眼光为企业描绘这一远景。并且，挖掘各种所需资源，联合各方向专家、咨询专家进行协助，不单单是协助资产管理部门完成工作，更是协助企业在发展道路上作出正确的选择。

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设定合理的KPI

其实KPI 的合理设定在各个部门都有着十分重要的意义。合理的KPI可以起到激励作用，充分调动员工的积极性；但过于激进的KPI反而会打消员工的工作热忱。资产经理应该通过设置合理的KPI来刺激下属员工，给出关键指标，不吝啬对员工的奖励。值得注意的是，KPI设置时还应与一些具体的经营指标相关联，比如经营的收入与利润。

用创新思维为资产增值

对于资产管理部门而言，创新可能不是学习模仿各家所长，更多的是一种居安思危的意识。

或许酒店现阶段的入住率不错，能达到80%、90%，资产经理要考虑后续五年或十年内，如何给资产赋予再升值的空间。例如酒店想要提升房价，要考虑在城市的这个地理区位，是否有市场？如果有的话，要如何吸引目标客群？又或者竞争酒店在某方面存在绝对优势，有能力再提高房价，那酒店是否考虑可以拿出几套房做成样板间，以此思路试探一下。通过这样的先行试验，了解市场的认可度与规模，以及怎样让市场形成未来增长的动力。没有增长动力，各类成本在不断升级，作为运营方，要有资产管理意识，不断思考如何替资产升值，否则保值都会成为一种退步。

“全能型”酒店管理选手——资产管理经理

区别于传统的经营者，酒店资产管理者应该具备更加广泛及全面的经营经验，熟悉从经济型酒店，到中高端及奢侈酒店的运营。

资产管理所包含的方面非常广泛，同时又很深入。可以说，任何影响到酒店价值的因素都应该被考虑在内。横向看，外部包括对市场大环境的判断以及对竞争酒店的考察；内部包括对经营管理优劣势的评估，这包括对财务、市场、人力等等方面都有所了解。纵向来看，向上包括从酒店项目概念的初始建立，到中期的运营评估及整合，以及最后是否考虑继续持有酒店资产还是脱手售出。资产管理经理，也跳脱了以往“故障检修工”的标签，不再是问题的解决者，而更多地表现为提高投资决策效用及经营效率的催化剂。

酒店业和资产管理的未来展望

总体来讲，酒店行业需求是与整体经济活动“共荣共损”的。在酒店市场发展到一定的成熟阶段时，必然会催生资产管理。然而，具体的资产管理需求和关注重点仍然会依据其市场环境的条件有所不同，有一些趋势可以被预测而有些则不能。资本市场的可利用资金，以及政府在中间的协调干预，不同程度地影响着酒店行业的长久健康发展。